企业管理咨询公司运营管理规划(文字整理初稿)
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企业管理咨询公司运营管理规划
前言
不要自己发明创造已有的经验
我们有很多经典的案例和成功经验，很多好的方案和表格都是特别好的
一个团队高效和柔性运作的基础是让自己只做提升和完善的修正和发明
咨询顾问公司的最大特点是团队学习，知识共享
不要很轻易的去查资料，想想自己的同事和朋友是否有这方面的资深经验——马上给他打电话
内容目录
企业管理顾问的概念
企业管理顾问公司的运营的运营模式
企业管理顾问公司的组织管理
企业管理顾问市场推广
企业管理顾问项目管理
企业管理顾问师的修炼
企业管理顾问的常用分析工具
企业管理顾问的概念
一、管理顾问的发展历史
第一阶段：1870 - 第一次世界大战。重点目标是提高生产率。
第二阶段：第一次世界大战 ——上世纪60 年代。重点目标是优化组织结构，发挥人的因素，科学运筹。
第三段：上世纪60——70 年代。重点目标市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理。
第四阶段：上世纪80 ——90年代。重点目标企业战略，
第五阶段：90 年代—— 重点目标是信息系统咨询、国际化。
二、企业管理顾问的层次
1、按接触的先后顺序排列为：
战略咨询、管理咨询、应用咨询
2、按实现的先后顺序排列为：
应用咨询、管理咨询、战略咨询
三、什么是管理顾问？
以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问题。
管理顾问的前提：企业、市场
四、企业管理顾问的分类
组织、战略、流程、信息系统
1、企业管理顾问的工作：
信息资料收集、分析与结论、报告提交/实施、项目进展
2、解决问题的旅程：
3、认识管理咨询：
性质上，科学与艺术。产品上，点子与系统。运作，个人与团队。
功效，治本与治标。抛弃与扬弃。
企业发展过程：创业期、成长期、成熟期、衰退期。在企业创业期和成长期需要策划，在成熟期需要管理。
五、企业管理顾问的特点
1、管理咨询公司的发展趋势
战略咨询走红
运作咨询崛起
IT咨询烫手
咨询公司分化
详文参见：《地平线上透过晨雾的朝霞2022年中国管理咨询业年终回顾》 ——《IT经理世界》2022年1月5日
（1）战略咨询走红：
中国2000年销售额排名前100名的特大型企业，至少有50%以上的企业均已请外脑咨询公司就其战略问题提供专业意见，很多企业集团不仅集团战略发展规划请战略咨询公司，而且各大业务单位（BU）的战略规划也延请相应专业顾问。
限制本土咨询公司发展的瓶颈：公司知名度、行业经验
（2）运作咨询崛起：
管理层持股计划、绩效考评薪酬体系、组织机构优化、子功能模块效率改进。
结论：随着大型和特大型企业采用外脑帮助提高管理运营水平，一个合同超过人民币1000万元的项目已经不是个别例子。
（3）IT咨询烫手：
BPR（业务流程重组）、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）
对以上三块业务的咨询，业内竞争快速、激烈:
新入场的有外资咨询公司，典型如摩立特（monitor）;
有从其他业务转型而来的，典型如8848。
（4）咨询公司分化：
分化之一：诞生了一大批专门从事某一狭小细分市场的咨询公司；
分化之二：出现和培育了越来越多提供全面管理咨询方案的“准综合型”咨询公司。
结论——咨询业发展的成功关键因素：人才、经验、品牌
管理咨询实力三方队：
跨国咨询公司：麦肯锡、科尔尼、埃森哲、罗兰贝格、贝恩
国内知名咨询公司：新华信、和君创业
众多的年收入在100万到1000万细分市场猎食者
2、管理咨询公司的市场特点
市场需求继续扩大；服务产品日趋多样；服务价格持续上升
详文参见：《回望2000 管理咨询业突然出击》——
《中国企业家》2022年2月号
（1）市场需求继续扩大：
现状：
据行业内公司的初步估计，2000年中国管理咨询业全行业增长保守估计超过50％，部分公司的增长超过100％。
市场需求增加的五大因素：
政府作为国有企业的最大股东，积极要求各国有企业进行管理创新；
WTO带来更直接、更激烈的国际化竞争；
早先尝过管理咨询服务甜头的公司的“口碑”宣传；
有国内/外MBA等高等教育背景的“开明”人士对管理咨询的认可；
跨国公司本土化过程中对本土咨询公司的需求与日俱增。
（2）服务产品日趋多样：
序
比较点
2000年特点
1999年特点
专业
专业性：某一具体方面
全面性：各个方面的管理
2
实施
可操作性：实际实施
可读性：公司上下易懂
3
价值
可衡量性：产生多少效益
可宣性：对股民、对上级
4
细化
深入性：对某一总是的深入描述分析
概念性：基础知识为重
5
特色
定制性：不同公司方案不同
通用性：各个公司问题大同小异
6
效果
采纳性：更多的被采纳
工具性：更多的被当作某一类型用途的工具
（3）服务价格持续上升：
对于大多数国内咨询公司而言，2000年的最大利益是服务价格的普遍上涨：这种幅度和物价及GDP的增长均不同步，一般单人月收费价格均上涨20％以上，很多公司上涨50％以上。
三、企业管理顾问的角色
1、第三只眼睛看企业：管理者、顾问、学者
2、企业的DNA：营利模式、组织模式、心智模式、资本链
3、从战略到运营的船与桥：进攻战略、坚守战略、渗透战略、扩张战略、创新战略
战略 模式 运营
营利模式原理：win＝origin×model （W=O×M）
成功企业＝利润点×营利模式
企业生存原理：
竞争能力与企业生存限阀
竞争能力
5
18
40
42
55
80
80
75
75
企业生存限阀
5
15
25
40
45
55
60
65
77
85
企业重生原理：婴儿期、青春期、盛年期、官僚期、衰老期、消亡期。
系统优势原理：核心竞争能力与系统竞争能力
管理顾问的职业能级：行为校正者、方法教练者、基因修复者
企业管理顾问公司的运营的运营模式
一、企业管理咨询的盈利模式
1、随机漫步模式：以市场机会为导向
2、专业系统模式：
3、营销平台模式：专家 咨询公司 客户
4、综合业务模式：打造咨询行业航空母舰
二、企业管理咨询业务运作流程
1、企业管理咨询运作整体流程
（1）市场开发：客户开发、客户拜访、客户提案、客户签约；
（2）项目管理：计划管理、角色管理、驻点管理、质量管理、业绩管理、客房满意度管理；
（3）项目总结：项目评审、经验总结、模版定制、文档立宗、经验发表；
2、市场开发运作流程
（1）电话开发客户或客房主动来电联络
（2）介绍公司状况和服务项目
（3）询问客户的基本状况和需求
（4）留下联络方式，传真和EM资料在5分钟后确认收到与否
（5）寻求实地拜访的机会，准备拜访的主题和技术技巧
（6）查找客户基本资料，确定下一步的联络重点和切入点
（7）准备相关资料，约见拜访客户或提供有偿培训
（8）完成拜访后，大量收集客户和相关资料，准备提案的编写
（9）和相关部门合作，完成方案的编写和内部演练
（10）约定客户，完成提案工作，并签定合作合同
3、项目管理流程
（1）根据服务合同的内容，对客户的各阶层人员进行大范围的访谈
（2）成立决委会和职能小组，并实施初步的培训
（3）进行大范围的企业诊断工作
（4）编写详细的整改方案和实施计划
（5）双方研讨，最终修正统一方案
（6）配合实施，及时纠偏
项目管理的重点是：计划管理、角色管理、驻点管理、质量管理、业绩管理、客房满意度管理
三、企业管理咨询公司业务成功运作的关键
1、管理咨询公司品牌的“虚无”性决定了市场工作的特殊性
（1）咨询公司的品牌是如何树立的？
主要与历史、规模、案例、口碑、著作等因素有关。
管理咨询业的行规和特性决定了其市场推广的特殊性：
传统习惯：不直接在公众媒体打广告
客户的保密协议限制了项目公开的可能性
缺乏实物产品，给宣传造成客观的难度
客户对宣传的高度与质量提出严格甚至苛刻的要求
2、清晰服务项目的界定和包装
核心项目 成长项目 未来项目
核心项目：营销战略规划、营销系统构建、品牌规划
成长项目：人力资源、企业文化、流程重组
未来项目：治理结构、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）
3、有效而实际的业务推广
专业报刊广告、口碑、研计会及培训、商业伙伴
4、规范的业务动作管理
（1）获取需求信息：信息来源（关系推荐或介绍、论坛沙龙培训推广、过往老客户、网站宣传），经过初步筛选，得到需求意向。
（2）电话预约：探问需求，资料收集，发传真或邮件等，约定拜访（时间、地点、人员、流程），确认。
（3）初次拜访：准备工作（时间、地点、人员、流程）、确认行程（电话或传真）、进行拜访（访谈参观、资料收集）、约定诊断日期、明确意向。
（4）详细诊断：准备工作（时间、地点、人员、流程）、确认行程、进行诊断（访谈、会议、参观）、研讨会议、撰写诊断报告。
（5）撰写建议书：需求分析、诊断分析、拟定草稿、撰写、审核、PPT制作、文件打印、装订、再次核对，提交。
（6）方案演示：准备工作（建议书、电脑及投影仪、录音笔、主讲人）、内部预演、方案演示（进行会议、项目讨论、意见交流、价格商议）、发感谢函、提案后跟踪、保持联系。
（7）签约：确认建议书（咨询项目内容、时间、价格、成员等）、确认合同条款、确认签约时间、签约（合同书、代表人、印章、发票）、、首期付款、项目启动。
5、完善的管理架构
6、充分的发展空间——顾问师发展规划
（1）管理类：咨询总监 公司合伙人 总经理
（2）非管理类：助理顾问师 顾问师 高级顾问师或项目经理
（3）非管理类 管理类
四、企业管理咨询公司业务成功的项目管理
1、咨询项目过程中的主要阶段划分
项目实施
项目完成后的支持和维护
实施维护
策略研究和前期咨询
方案
设计
项目实施招标
项目监管和
审计服务
项目完成后的审查咨询
咨询管控审核
项目业主/客户
发起人
使用者
（1）前期咨询研究：包括咨询项目策略研究、可行性研究、客户需求分析和研究等方面。
（2）方案设计咨询：包括项目结构设计、系统设计、工具评估和选择、培训、设想的证明等方面。
（3）项目建设方案设计：标书准备、标书评估标准界定、标书发布、标书评估和选择等方面。
（4）建设、执行和展开：
A、项目实施：项目建设根据开发合同进行，包括实施和必要时的扩展。
B、项目监管和审计服务：作为客户的代表，对项目进行监理，确保项目经理及其项目组执行承诺；监管其工作，编写相关文档，经认可后递交给客户。就与项目有关的问题向客户提供建议，包括管理要素变更事项，例如：时间表、功能、预算、技术、人员调动等。
（5）项目监督工具：即项目监管和审计服务。主要通过以下方式进行。
A、UDDE - 文件跟踪，任务分配和跟踪，缺陷跟踪。
B、eTT - 项目成员的时间报告系统，可监控项目任务的时间开销。
C、eMON - 不同硬件平台上的关键任务组件监控工具。
D、QSDoc - 项目文件管理和控制。访问权限，版本历史和归档。多种文件格式。
（6）、项目完成后的支持和维护：系统维护、操作和用户支持，由内部人员、承建商或两者结合进行。
（7）项目完成后的审计和检查：审查项目是否满足策略研究阶段设定的目标，必要时对项目的进一步完善提出建议。
咨询的挑战：产品还是方案
比竞争对手更好地了解及贴近用户：
了解他们的需求；懂得他们的商务模型；知道他们的业务问题；了解他们的行业环境；清楚他们的成本构成；知道他们行业的发展；懂得他们的盈利模型及新的利润点；提交给他们的是高回报率。
售前作业流程
1、项目背景研究及客户确认：客户问答及初步诊断、客户确认（需求、预算及支付能力、实施时间）；
2、概念建议书：初步诊断（环境分析/初步数据）、方法论及可预见之效果提要方法、标准、工具定义、企业简介及成功案例等；
3、技术建议书：工作内容的初步界定、工作模式及资源计划、合作模式建议、风险评价等；
4、商务建议书：初步项目实施计划、客户的角色及资源计划
质量控制计划、项目人员确定/简历、报价及主要商务条款、结算里程碑等；
双方项目组构成和职责
1、项目决策委员会：由客户方高层领导和公司高管层组成。
工作内容：组建项目团队，方案审核，公司资源支持等。
主要职责：（1）确定改善项目和业绩目标；（2）检核项目实施计划和进展情况；（3）整合公司资源配合项目实施。
2、项目指导委员会：由客户方高层领导和公司总经理、项目经理等组成。
工作内容：制订实施计划，内部技术培训，调配公司资源等。
主要职责：（1）参加项目的持续改善和配合；（2）共同推进实施计划和进展情况；（3）协调项目组双方的工作。
3、项目实施组：由客户方总干事、职能小组和公司项目经理、咨询顾问等组成。
工作内容：协助推行方案，提供研究成果，系统宣导培训等。
主要职责：（1）直接参与项目的实施；（2）协助动力收集信息；（3）评价动力顾问的工作绩效。
项目总结和经验积累流程
项目评审、经验总结、模版制定、文档立宗、经验发表。
知识管理——知识价值链
采集加工、存储与积累、传播与共享、使用与创新。
★知识管理不仅要对价值链中的各个环节进行管理，而且要优化各个环节之间的关联，加快知识的流动速度，使知识成为组织永不枯竭的资源。
完善的知识库的内容
★理念、规则是知识库的策略内容，决定组织的战略。
★事件、流程、方法、工具是知识库的技术内容。决定组织的战术。
由低到高（稳定性）、由大到小（复杂性）排列如下：
工具、方法、流程、事件、规则、理念
“全能”咨询顾问的概念：铁人六项
全能咨询顾问：咨询师、培训师、演讲师、好案例分析家、好文章撰写家、好选题策家
新华信优秀咨询师“十大素质”
咨询就是生活；先做人，后做事；没有做不成的事，只有做不成事的人；珍惜信誉如同生命；时刻在展现；高度的主观能动性，善于学习；永远创新；善于抓住重点；追求卓越 。
五、企业管理咨询常用的分析工具和方法
1、以问题作为关注点：
客户目前的位置 明确问题 解决问题 沟通解决问题的方案 客户希望达到的位置
★产生想法、组织想法、分析获得的信息、研究制定计划
2、解决问题的思路：根据事实，以假设为导向，进行有结构的逻辑推理。
3、问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法之一。如：
4、一棵好的问题树（Issue Tree）具有如下特点：
★ MECE（独立、完全） ★ 逻辑性 ★ 符合实际 ★ 洞察力
★ 问题分解，直到清楚所需要的信息为止
5、假设会不断被否定，新的想法会不断出现，实现最终解决问题。
6、具有创意的解决方案的形成：
当一个有价值的想法与实现难度达到某种平衡，即能实现一种创新。
价值特性明显 创新 荒谬程度即实现难度
7、头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产生各种想法
（1）准备/说明：提前做准备，了解背景；
（2）进行：不批评，多多益善，延伸、组合、交叉，确认含义，
专人作记录。
（3）归类整理：解释、归类、细化。
8、常见的分析模型：
“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题
都可能被看成钉子”
9、问题的解决依赖于事实的支持：问题、假设、所需要的分析、数据及来源
10、首先确定什么是你真正需要的：信息会用于作什么？将会怎样来用？为什么会是这个信息？什么时候需要？需要花多少钱？这个信息有多么重要？
11、问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料：第一手资料、第二手资料。
12、资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应：所需要的资料找不到，怎么办？尝试各种可能的资料来源，对资料的真实性要有判断，
资料搜集是一个互动的过程。
13、确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要。
定性分析：需要了解的是态度、原因、行为等等。人们做什么，为什么做，如何做？
定量分析：需要了解的是程度等等。有多少人做什么，等等。
14、时间是关键：为资料搜集预留足够的时间，定期了解进展情况
明确轻重缓急。
记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力
15、访谈帮助你掌握第一手资料：
访谈由两部分组成：（1）访谈设计与安排；（2）访谈执行：面对面或电话访谈。
★ 访谈设计：确定目标、确定访谈方式、收集背景资料、拟订问题大纲、模拟访谈与修改。
★ 访谈进行：会前准备、自我介绍、情况说明、提问与答复、结束与下一步。
16、访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，这些信息将用于支持后面的分析与结论。例如，访谈日志可包括：会议日志，关键数据，可改善领域，强处，未来计划，变化的障碍，竞争对手数据，其它等等。
17、访谈的四个重要文件：计划、提纲、笔记、日志
18、其它方法：抽样调查、小组座谈会（Focus Group）
财务信息
1、财务报告通常包括什么？
★ 投资：库存、土地、物业、员工、无形资产等。
★ 融资：贷款、企业债券、股东证券等。
★ 运营：研发、采购、生产、营销、人工
1、财务报告不含哪些信息？
★ 财务方面：公司是否在为股东创造价值？财务分析只是间接地度量其它方面。
★ 客户方面：客户对公司的满意程度如何？
★ 企业内部：公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效率方面表现任何？
★ 创新与学习方面：公司在产品和服务方面有什么改善与创新？
报告格式
★ 主要论点 ★ 支持论据
1、图表应用 - 定量分析
2、图表应用 - 定性分析
3、图表应用
项目管理
项目管理的内容：项目范围、项目成员、时间安排、项目沟通、项目预算、质量控制等。
1、项目范围：最充分地了解客户的需求；将项目范围细分后，再制定项目时间表；让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求；如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响；从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告。
2、项目成员：挑选能胜任的项目成员；确保所有成员在项目上的时间；项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响；项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈。
3、项目时间安排：制定有明确时间段的项目时间表；明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺。
如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通；如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员；如果出现项目延误，对客户作出充分的解释。
4、项目预算：按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认；按费用计划，每周、月检查费用使用情况；如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因
按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况。
5、项目沟通：最充分地了解客户对项目的期望；准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）
确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解；召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员；在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题；与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题；提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈。
6、项目质量控制：制定项目质量控制计划；确保所有项目成员具备必需的技能培训；明确数据管理、资料整理、报告母板等规定。
SPIN 销售方式
S：情况了解提问
P：问题探索提问：隐含的需求
I：可能后果提问：隐含的需求
N：价值探索提问：明显的需求
项目建议书
内容包括：
项目背景与范围
项目方法
项目时间与费用
项目人员
