人力资源的规划（通用7篇）

　　规划，意思就是个人或组织制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。

　　人力资源的规划

　　人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。

　　一、人力资源规划的内涵

　　人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

　　从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(五年以上的计划)、中期计划(规划期限在一年至五年的)和短期计划(一年及以内的计划)。

　　二、人力资源规划的重要性

　　任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。

　　在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则;人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整;员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

　　三、人力资源规划的内容

　　人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：

　　(1)晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。

　　(2)补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。

　　(3)培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。

　　(4)调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。

　　(5)工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。

　　四、人力资源规划的功能

　　人力资源规划的功能，表现在以下几个方面：

　　(1)确保组织在生存发展过程中对人力的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。

　　(2)是组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

　　(3)控制人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。

　　(4)人事决策方面的功能。人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢?如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就要提前进行培训，还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。

　　(5)有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。

　　人力资源的规划 篇2

　　一、现状分析及总体计划

　　由于企业刚刚成立人力资源岗位，时间尚不足一年，一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源规划主要以基础工作为主，努力拓展人力资源管理的六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施。现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平台，成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等，初步完善人力资源管理体系。

　　根据本年度工作情景与存在的不足，结合目前公司发展的实际情景，人力资源部计划从以下几个方面开展20XX年度的工作：

　　计划一：人员的招聘与配置，做好人员的招聘工作，逐渐拓展及优化招聘渠道，做好对公司员工的流动率的控制与劳资关系的预见与处理。

　　计划二：推行薪酬管理，完善员工薪资结构，充分研究员工福利，建立科学公平、有市场竞争力的薪酬福利制度。

　　计划三：经过一个阶段的考核，逐步对考核指标进行修订、修改，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高员工的进取性，为更好的留住企业人才奠定基础，增强绩效考核的有效性、权威性。

　　计划四：建立培训体系。

　　计划五：完善人力资源制度，完善人力资源管理档案。

　　二、人员招聘与配置计划

　　1、企业人力资源现状分析

　　20XX计划：公司需要提升整体学历层次，计划面向专科及本科毕业生进行招聘，使本科及以上员工占总人数比例为30%，专科为50%，专科以下为20%；另外，基层领导整体年龄偏大，计划培养一批能带动公司发展的年轻基层领导。

　　2、招聘计划

　　公司现有人员34人，20XX上半年需要招聘15—17人，预计淘汰或流失4—6人，基本到达45人左右；20XX下半年招聘15—17人，预计淘汰或流失4—6人，基本到达56人左右；定岗后人才流失率控制在10%以内。

　　3、如何获取人才

　　计划采取的招聘方式：以定向招聘为主（现主要针对各大院校应届毕业生），兼顾网络招聘。

　　具体招聘时间安排：

　　1）参加每年11—12月、2—3月份学校人才招聘会，主要以招聘应届毕业生为主（本科及优秀专科毕业生）。

　　2）20XX年开通付费网站，长期坚持网上招聘，以储备可能需要的人才，主要招聘优秀应届毕业生、1—3年有经验毕业生为主。根据需求和网站招聘效果临时编写发布招聘信息。

　　4、合同管理

　　试用期合格员工及时签订劳动合同，新聘用员工初步签订合同期为一年；对于合同期满的老员工，提前续签劳动合同，提前两个月了解员工想法，掌握员工动向，对于有离职想法的员工及早了解原因，一方应对于关键人才做出挽留努力，另一方面及早发现公司内部存在问题以便做出改善，合同期满两个月之前完成下年度合同签订完成。

　　三、完善薪酬福利制度

　　1、薪酬制度

　　现代企业的薪酬总体定位一般有三种策略：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略。

　　目前我们公司采取的大体是成本导向策略，即企业制度的薪酬水平是根据企业自身成本预算决定，以尽可能地节俭企业成本来提高员工的薪酬待遇。

　　根据公司的实际情景，在未来发展中计划采用三种策略相结合的方式，高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略，以保障高端人才的稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随和成本导向策略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场接轨；另一方应对核心管理骨干和技术骨干加大刺激力度，以保障企业长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。

　　2、福利制度

　　福利待遇是公司在基本工资、绩效工资、奖金等劳动报酬之外给予员工的一种激励与抚慰形式。员工福利和激励是相辅相成的关系，有效的激励能直接影响到员工士气、企业吸引力等。20XX—20XX年继续完善我们公司已有的福利政策，根据公司发展结合员工需求适时增加福利政策：

　　1、节假日带薪休假，发放节假日福利。（需完善节假日加班、日常加班及调休制度，福利贴近个人需求）；

　　2、健康福利，公司团体组织体检；

　　3、员工生日，公司供给生日补贴（蛋糕券或其他形式发放）；

　　4、外出旅游，每年享受一次公司组织的免费旅游；

　　5、避暑物品发放；

　　6、定期与不定期开展活动、聚餐并发放礼品等。

　　根据员工意向组织策划每次福利发放，记录每次福利发放时间及物品并整理归档。

　　四、建立健全绩效考核体系

　　绩效考核是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和公司领导共同达成一致观点来保证完成，并在对员工未来一段时间的考核中逐步达成明确的目标和理解，将可能受益的组织、经理和员工都纳入考核体系。为保障绩效考核到达圆满的效果需要从以下几点展开工作：

　　1、绩效计划——设定绩效目标

　　绩效管理不是事后算账，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮忙员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。所以，在实施绩效管理之前，领导与员工之间需达成充分共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。

　　2、持续不断的双向沟通——绩效辅导

　　为使绩效管理有效的开展，经理和员工必须坚持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决都能够找对方进行沟通，沟通应当以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮忙员工提高绩效。

　　3、绩效评估——评估员工的业绩表现

　　对于绩效考核结果要定期进行分析，高绩效员工可在内部分享，相互学习；低绩效员工可采取适当的谈话，了解员工低绩效原因及其自身想法，充分发挥民主及人性化管理；持续低绩效员工经谈话后仍无明显改善的可进入淘汰范围。

　　4、记录员工的业绩表现——建立员工的业绩档案

　　员工业绩档案是为后期员工的升迁、加薪、淘汰等做基础资料。

　　5、绩效管理体系的诊断和提高

　　定期对绩效结果进行评估，周期每半年1次，主要诊断经过绩效考核公司整体效益是否有提高，员工个人本事及收入是否有改善，并针对诊断出的问题做出及时的修订。

　　针对我们公司，根据以上几个要点主要对以下几个资料进行考核：

　　1、项目考核

　　对所有完工项目2个月内完成初步考核，项目结算后2个周内进行最终考核。经过20XX—20XX年考核，定期争取考核相关人员的意见，不断改善考核标准，制定公平、科学、适用于不一样项目的考核标准，使项目考核趋于稳定，能充分调动项目人员进取性，明确项目人员努力目标，到达公司及员工的利润最大化。

　　2、个人考核（季度考核）

　　个人考核体系严格与薪资奖金挂钩，充分体现能者多得，调动员工向上发展的进取性，使得员工在个人发展的同时推动公司的发展。

　　3、施工队长考核

　　提高基层员工的进取性，明确基层员工的工作目标及职责。

　　4、年终考核

　　年终对企业所有员工进行年度考核，年度考核主要参考季度考核结果，年度考核结果评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩。项目部管理人员年度考核结果与员工年度奖金分配、评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩，后勤人员年度考核结果与年度效益奖金分配直接挂钩。年度考评不合格者，可能会面临降职、降薪、调岗或终止劳动合同的处理。

　　五、人才培养——培训计划

　　本公司目前正处于快速成才阶段，在此期间，公司不但将面临大批新进人员的全方位培训、重点人才的培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质的提升、专业素质训练的问题，而大批新进人员将是公司后期占领市场的主要力量，内部中层领导无法有效带领新员工成长将是公司整体本事提高的难题之一，如果仍单纯依靠原有的培训计划、内部员工上课的方式将无法发挥培训效果，所以必须供给必须的培训预算，寻找适宜的培训渠道。

　　（一）培训需求——结合公司现状分析需要提升及改善方向

　　1、缺少团队合作与关爱精神，各部门之间推诿现象严重；

　　2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通本事，缺少真正合格的团队领导人；

　　3、公司新员工期望获得长期、系统的培训，以实现个人本事、综合素质的持续提升。

　　（二）20XX年度培训重点

　　1、企业文化塑造

　　2、团队精神建设

　　3、中层管理人员的管理与沟通技巧

　　4、各岗位对应的专业知识培训

　　（三）培训方式

　　1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果；

　　2、定期组织公司内部活动，计划周期性开展公司内部员工的团体活动并长期进行，一方面增强员工内部之间的凝聚力，另一方面提高内部员工的相互协作、配合本事。

　　3、对每次培训结果进行总结、考核，逐步提升培训效果，构成一套有效的培训体系；

　　4、将培训结果逐步纳入考核体系中，构成自主参加培训的良好氛围。

　　（四）培训资料

　　1、入职培训；

　　2、岗位技能培训；

　　3、岗位管理技能培训（针对各层管理岗位）；

　　4、升职培训；

　　5、企业内训；

　　6、拓展培训；

　　（五）培训预算（略）

　　六、完善人力资源制度、人力资源档案等文件性工作

　　1、出台《员工手册》并进行年度或半年度修改完善；

　　2、明确岗位说明书，使各岗位人员清楚自身日常事务及职责；20XX年充分补充各个岗位人员的基础上，进一步完善公司的组织构架：

　　（1）确定和区分每个职能部门的权责，经过工作分析，更清晰划分各个岗位职责，明确各个岗位职责，使得权责对等，各负其职。

　　（2）减少同一岗位担负不一样岗位工作的现象，争取做到组织构架的科学适用，做到专岗专职。

　　（3）根据各个岗位的工作资料、繁忙程度、技术要求难易程度等，对各个岗位进行科学的等级划分，为人才招募与评定薪资、绩效考核供给科学依据。

　　3、归档整理各种人力资源表格（包括请假申请表、入职员工登记表、转正申请表、定岗申请表等各类表格）；

　　4、完善人力资源档案，20XX年前构成整套人力资源档案，此档案的建立应在动态下坚持良好的使用功能，经过人力资源档案能够随时反映企业人力资源状况，包括年龄结构、学历层次、服务年限、薪资水平、职称及资格证书持有情景、合同期、培训情景、业绩情景、培养发展方向等所有个人信息，人力资源档案严格执行保密制度，严禁无关人员随意翻看。此档案应在20XX年前完成基础档案并随时更新，20XX年逐步完善电子档案，实现快速查询公司员工基本信息。

　　5、组织督促各类人员资格证书学习及报名考试，增加建造师、造价师、关键岗位上岗证等证书数量，提高持证率。在提高个人本事素质的同时为公司办理资质及投标项目做准备工作。

　　将各类考试报名、考试、取证等工作建立工作流程，并将考试科目及成绩记录到员工个人档案。

　　6、做好员工激励工作，完善内部升迁制度，制定员工职业生涯规划。根据不一样岗位制定每位员工在公司内部三到五年的发展目标（切合公司总体发展目标），使员工明确自我的发展目标的同时有更充足的动力，一方面带动员工个人发展，另一方面促进公司实现总体目标。

　　注意：此员工生涯规划必须是切实可行，使员工感觉到目标的满足感又能相信此目标的切实可行性。

　　7、建立公司内部纵向、横向的沟通机制。调动所有员工的主观能动性，创造一种和谐的、敢于正面沟通的氛围，对于公司以往的技术、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未来发展的，员工都可正面提出，并商讨改善措施。避免因员工内部有意见而导致的抱怨、谣言等歪风邪气的散播，及时消除或者缓解员工与公司之间的矛盾及冲突。

　　（1）下行沟通，对于领导交代的任务，必须要讲明重要程度，为什么重要及处理中应当注意什么，避免员工因不能理解下达任务的重要性或对于如何处理的方法理解偏差造成失误。下行沟通需要注意上层领导下达给中层领导，中层领导能否将正确的意图传到达下层员工。

　　（2）完善上行沟通，员工对于工作中的意见能够直接向上级领导或跨级上报，领导要认真理解下级员工的意见，多方面了解并给予答复。可经过员工意见专栏以邮件或其他方式投递。

　　8、其他人力资源日常工作

　　七、本规划书执行部门为办公室，其它部门配合，总经理监督实施。

　　人力资源的规划 篇3

　　工作规划

　　根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。

　　具体工作步骤如下：

　　1、统一思想，树立人力资源管理理念

　　在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。

　　2、加强内部建设，明确人员工作职责

　　在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。

　　3、建立健全招聘体系、强化招聘职能

　　首先根据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。

　　其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。

　　4

　　人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

　　一、人力资源规划包括五个方面

　　1、战略规划

　　人力资源规划的五面，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针，政策和策略的规定，是各种人力资源规划具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。

　　2、组织规划

　　组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等等。

　　3、制度规划

　　制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源企业管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。

　　4、人员规划

　　人员规划是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。

　　5、费用规划

　　费用规划是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算，核算，结算，以及人力资源费用控制。

　　二、人力资源规划制定原则

　　1、充分考虑内部、外部环境的变化

　　人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

　　2、确保企业的人力资源保障

　　企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

　　3、使企业和员工都得到长期的利益

　　人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

　　人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。

　　人力资源的规划 篇5

　　人力资源部成立已2年有余，在这两年里，人力资源团队得到了长足的进步与提高，同时也见证了企业的成长与同事的提高，这与公司领导的指导与关怀是分不开的。人力资源部将继续在公司大环境的要求下进一步将人力资源工作落实到位，成为企业忠实的战略伙伴，藉此，未来我们企业人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理体系。与目标管理相结合的绩效管理体系。人力资源工作要做到做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化。我们将一向朝着目标前进！

　　在10年即将结束，20XX年即将到来之际，人力资源部将对20XX年整体工作作出规划，我们企业目前人力资源现状是：团队向心力能够贴合企业发展阶段的需要，团队基本稳定，人员流动率不高，团队能够完成基本协作，具备基础的专业要求，但整体员工学历偏低，核心员工整体素质与企业发展步伐不匹配，没有构成健康的人力资源梯队基于此，20XX年整体工作应从以下方面着手：

　　一、人力资源规划

　　人力资源规划是个很大的概念，20XX年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，一方面因为自身的技术并不达标，另一方面企业人员素质也不能到达能够参与规划的程度。20XX年要继续这一工作并将其切实建立起来。主要有以下工作：

　　1）在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。20XX年12月份完成。

　　2）对现有核心员工进行整体素质测评，确定员工的整体素质状况，配合岗位素质模型确定其待成长的方面。20XX年3月份完成。

　　3）对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出20XX年整体规划图。

　　4）实施具体规划。

　　20XX年的规划困难在20XX年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评系统并不能作为唯一的参考，但是测评系统能够在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很大程度上给人力资源规划带给参考。

　　二、招聘选拔

　　招聘选拔是人力资源工作中十分重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了很多的不确定性，所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。

　　已经用于实施的技术及工具：

　　1、测评软件，为招聘人员的素质评估带给了基础依据，但是由于测评工具落后而且模块甚少分析过于简单，对招聘的参考好处不大。

　　2、结构化面试：20XX年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建立需要基于各个部门的支持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建立素质模型时，各个部门的负责人及各岗位的核心员工起最重要的作用。

　　3、招聘风险防范：应用了“取证”但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专业考试，加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。

　　4、校园宣讲：20XX年实施了一次，但宣讲是由董事长进行的，由于不是专场招聘宣讲所以招聘效果并不乐观。20XX年正式启动校园招聘，补充公司新鲜血液，并为部分岗位带给梯队人选。

　　5、招聘的团队性：历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的，此刻仍然如此，这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为人员到位的及时性是考核招聘专员潜力的重要项目。

　　6、各部门招聘的计划性：现行状况为招聘计划随报随招，招聘人员没有具体的规定期限，全年计划性不强。导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。

　　总体现状为：已经建立了招聘模块的架构，且搭建了招聘网络，构成了自己的招聘来源，招聘渠道扩充较为完善；招聘技术引进不够强大，不足以支撑公司长期长远及法制化发展需求；招聘工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还未用于实施；招聘负责人同时兼职培训工作繁杂导致招聘负责人自身招聘模块的素质提升比较缓慢，招聘选拔做了超多工作但与科学化还有一段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作方式还有待改善。鉴于此，20XX年招聘工作的重点革新为：

　　1、全面实施结构化面试，提高招聘选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度，也直接影响招聘效果和企业美誉度，所以在20XX年，人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。

　　2、增加招聘专员，培养人力资源部6

　　一、新时期医院人力资源管理

　　现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。

　　二、医院人力资源管理的新要求

　　1.树立正确的人力资源观念

　　人力资源是医院的战略资源，其它资源是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长RichardDeupree说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”可见，人力资源是竞争取胜的关键。

　　2.转变人事管理职能

　　人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主，实现开发职能，要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训，采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式，通过管理、使用和评估机制。

　　3.营造良好的人才发展环境

　　医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。

　　4.建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

　　选人用人是搞好医院人力资源管理的7

　　一、集团战略：

　　xxxxx

　　二、职责与使命：

　　人资培训中心作为xx集团战略执行单位，承载着集团人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的养成为集团战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势。其目标定位为：以问题为导向、以能力提升为基础，具有战略导向的供给功能。其具体职能为：人资战略的制定、人才育成、人资制度建设、绩效管理、监督反馈，其关联架构如下图。

　　三、人力资源SWOT分析：

　　1、SWOT矩阵：

　　S：（优势Strengths）

　　属传统行业，受经济危机冲击影响不大；集团人力资源建设目标明确；集团享有资源条件优势；总管理处融洽的团队组织文化；集团员工年龄结构趋年青化，易于接受新知识。

　　O：（机会Opportunity）

　　整体经济发展态势良好，行业前景看好；公司战略扩张需要高素质专业人才队伍；经济发展利于招募高素质人才；市场经济发展需要企业及其员工不断成长；各分、子与集团管理同步，争取资源支持。

　　W：（劣势Weakness）

　　公司人资选、用、育、留机制未形成；各公司人事管理未上升至人资层面，管理成本较高；总管理处未形成完整人资体系；公司高、精、尖人才稀少；内部沟通壁垒，不利于外部人才引入；人力资源素质不高，后备人才储备不足；企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力；

　　T：（威胁Threats）

　　外部竞争激烈，人才流失风险增加；员工薪资福利制度待完善，员工流失率居高不下；新用工政策法令实施，用工成本上升；未形成完善的留才机制，不利于留住核心人才；员工满意度不高，工作缺乏积极性，执行力不佳。

　　2、SWOT分析：

　　SO：

　　明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才及留才策略；引进外部优秀人才，并能充分发挥人的绩效；建立员工学习地图及职业发展通道；制定人才储备培养规划，并付诸实施。

　　ST：

　　制定专项留才计划，留住公司的核心员工；制定人才储备计划，加强人才梯队建设；改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率；建立和谐的企业文化，文化育人。

　　WO：

　　升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡；企业培训和员工个人成长需求结合起来；制定集团及各公司的培训体系，并将二者结合起来；打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。

　　WT：

　　各公司的核心人才纳入集团留才规划中；完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能。健全相关激励措施，提高员工满意度，使员工快乐工作。

　　四、集团人力资源结构分析：

　　集团目前下属分、子公司9家，即昆山xx、昆山xx无锡分公司、南通xx、佛山xx、昌宝联、建春友、天津xx、无锡xx、泰元金属，共有员工493人（注x该数据统计截止日期为20xx年1月14日，详见（20xx）建总管中字第0001号函），其人力资源结构分析如下：

　　1、xx集团员工年龄结构分析：

　　2、xx集团学历结构分析：

　　综合1、2图表，xx集团员工整体年龄结构趋于年青化（平均年龄27.6岁），这有利于基层班组长及一般技术人员的培养，但不利于高级人才储备建设。

　　3、直接员工与间接员工比例约为1：1.5（194：299），作业层与管理层比例约为2：1（194：103）。

　　从表3可以看出，相对于直接员工、支持部门的间接员工富余，这不利于工作效率提升和跨部门的沟通与协调，建议对非增值单位可予以外包。

　　4、管理层员工学历结构：

　　5、管理层员工年龄结构：

　　从该图表可以反映管理人员年龄多集中于30岁以下、且学历偏低，缺乏现代企业管理和实际运作经验，人才职业化水平有待提升。

　　6、缺失数据：集团总产值、员工个人薪资、员工异动数据，导致未分析项：人均收入成本、人力成本分析、员工异动分析。

　　7、综合上述分析，目前集团人力资源结构整体上趋于年轻化，不利于团队养成和高端人才储备建设；管理层员工在年龄与专业配置上大多存在断层或不匹配状态，其人力资源水平有待提升。

　　五、集团人力需求与供给：

　　1、集团未来人力需求说明：

　　①集团计划在20xx～20xx年新增A级厂2家，D级厂10家；20xx～20xx新增A级厂3家，D级厂40家；

　　②其中A级厂以天津xx人员编制为预设依据；D级厂以佛山xx为预设依据；

　　③20xx及20xx人力需求为净增加值。

　　2、人才需求与供给分析：

　　六、人资战略规划：

　　基于集团的战略规划及目前各下属公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合集团公司和下属公司之间集权和分权程度及运作模式，管理上集团总管理处将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控模式，即集团总管理处负责审批下属各公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属公司自主实施。因此总管理处在近阶段（5年内）人资培训建设将会采取以下战略：

　　1、将人力资源规划和集团战略规划紧密结合，切实为集团的战略的制定、执行提供依据和支持；对于集团的战略发展，人资培训中心通过人资作业，满足集团人力资源需求。

　　2、建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程，依据员工实际能力验证，员工的擢升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。另外将集团培训体系和下属各公司的培训体系结合起来，借助e化平台实现资源的共享，充分发挥集团优势。

　　3、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。

　　4、激活各公司人事系统，实现向人资管理升级；对下属各公司的人事管理进行必要的指导和支持，引入现代人力资源管理体系，规范公司的各项用人机制，提升其管理水平，体现人力资源价值。

　　5、协助各公司人事单位更好的支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各公司人事单位制定积极地人事政策，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。

　　七、核心策略：

　　1、以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台：

　　通过制度化和流程标准化建立，规范各下属公司的运作，降低经营风险；通过e化平台及网络实现资源共享，行使集团对下属公司人力资源管理指导、支持及服务的职能，发挥集团战略导向作用。

　　前提条件：集团的人力资源管理职能健全、体系完备；

　　推动方式：试点成功后通过培训、派驻人员指导等方式进行推广。

　　2、以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道：

　　建立集团及各下属公司培训体系，实现不同人才的培养功能（下属各公司侧重于基础员工操作能力的训练，人资培训中心侧重于管理层的管理能力和专业人才技术能力进行培养）；开展多种招聘方式如校企合作、外部引进等征才途径满足人力需求，并将引进人才导入人才育成轨道，满足公司的人才需求。

　　推动方式：

　　①以昆山xx为培训体系建立试点，体系完善后进行移转及逐步推广；

　　②在珠三角、长三角、京津卫及其他A级厂地区选择技术院校开展校企合作，满足公司作业人力需求；

　　③通过外部引进、内部引荐、同业推荐等方式进行征才并经集团系统养成以满足中高阶人才需求。

　　3、以绩效管理体系和激励体系为基础，形成竞争机制：

　　依据集团战略目标，分解为各公司的年度考核目标，经层层分解，形成每个员工的绩效考核指标；通过绩效管理和目标考核，引入激励及内部竞争机制，促成集团整体目标的达成。

　　推动方式：选择昆山进行试点，指标先分解至核心员工；试点成功再进行推广。